Organisatorisk kompleksitet - Organisasjonsstrukturer

den kompleksitet det refererer til mangfoldet av strukturelle enheter der medlemmene av en organisasjon er gruppert. Enheter som kan etableres i henhold til roller, stillinger, kunnskaper, funksjoner, intervaller etc. Dannelsen av disse enhetene skjer gjennom en differensieringsprosess som skjer gjennom segmentering av eksisterende struktur eller tilsetning av nye enheter til den strukturen. Takket være differensieringsprosessen er det en økning i organisatorisk kompleksitet Ifølge forfattere har det konsekvenser for andre strukturelle aspekter av organisasjonen som kommunikasjonssystemer, formaliseringsnivå og grad av sentralisering. Enhetene som medlemmer av organisasjonen kan klassifiseres varierer vertikalt og horisontalt.

1. Organisatorisk kompleksitet
2. Forholdet mellom organisatorisk kompleksitet og kontekstuelle faktorer
3. Forholdet mellom organisatorisk kompleksitet og andre strukturelle dimensjoner i organisasjonen

Organisatorisk kompleksitet

den horisontal differensiering Det refererer til fordelingen av funksjoner mellom de ulike avdelinger og enhetene i organisasjonen, arbeidsfordeling blant sine medlemmer gjennom etablering av de forskjellige stillinger og oppgaver og oppdeling av kunnskap som er nødvendig for å utføre oppgaver og organisatoriske formål. Pris (1968) peker på at graden av kompleksitet i en organisasjon kan evalueres av utdanningsnivået til sine medlemmer, slik at større utdanning øker kompleksiteten. Organisatorisk kompleksitet reiser problemet med graden av profesjonalisering av sine medlemmer som en variabel som påvirker organisasjonens type struktur. Karakteristiske notater fra de profesjonelle medlemmene som deltar i organisasjonene:

• De har overlegen faglig og teknisk opplæring til andre som også har stillinger i organisasjonen, slik at de kan ha en kropp av kunnskap, normer, holdninger og verdier som gjør dem mer lik andre komponenter i samme yrke du at andre medlemmer av sin egen organisasjon ;
• øker følelsen av personlig autonomi i forhold til arbeid og orientering mot kunden og deres spesifikke behov.
• avgjørende kraft utledet av deres spesialiserte kunnskaper.

Aspekter som kan øke konflikter i organisasjonen når man integrerer denne typen medlemmer integrasjon som kan ha viktige konsekvenser for organisasjonens struktur, dens sentralisering, kommunikasjonsnettverk og formalisering.

Vertikal differensiering, differensiering som kommer fra arbeidsdeling selv. De ulike stillingene i en organisasjon er ikke bare differensiert i henhold til funksjonene som må oppfylles i hver enkelt av dem, men også i henhold til rangen som disse funksjonene opptar.

Differensiering i funksjon av de ulike nivåene av hierarki er en karakteristisk for organisatorisk kompleksitet som indikerer nivåer av kraft og forskjeller i funksjonene til tilsyn, kontroll og koordinering. Organisasjonens administrative del og deres andel i forhold til nº Totalt antall medlemmer som danner.

Det handler om medlemmer av organisasjonen ansvarlig for å koordinere, legge til rette for, støtte og overvåke organisasjonens aktiviteter slik at de utføres effektivt. De mest brukte tiltakene for å bestemme den administrative komponenten er:

• andelen av administrativt personale over hele organisasjonens medlemmer
• kontrollens bredde, antall underordnede som en veileder har i organisasjonen.

Begge utgjør problemer praktisk som kommer fra begrepsbegrepet av betingelsene når man bestemmer konkrete verdier for en bestemt organisasjon. De er ikke utskiftbare, siden andelen ledere tilbyr data fra organisasjonen som helhet, mens kontrollens bredde gir data fra ulike spesifikke enheter i organisasjonen.

Empirisk forskning etablerer generelle trender i forholdet mellom vertikale differensieringsforanstaltninger og horisontale differensieringsforanstaltninger. Blau et al. De viser at horisontal differensiering i en organisasjon er positivt relatert til vertikal differensiering hvis det dreier seg om den sakkyndige eller profesjonell, samtidig viser en invers forhold hvis det gjelder ufaglært personell og rutineoppgaver.

Meyer (1968) og Blau et al. (1966) påpeker at det er en sammenheng mellom organisatorisk kompleksitet og andelen av den administrative komponenten. En høy kompleksitet av kunnskapen til medlemmene og oppgavene reduserer spekteret av kontroll over overordnede i organisasjonen.

Forholdet mellom organisatorisk kompleksitet og kontekstuelle faktorer

TEKNOLOGI

Forskning viser generelt et positivt forhold mellom teknologisk kompleksitet, mellom kompleksitet av kunnskap og råmaterialer som egenskaper av teknologi og ulike aspekter ved differensiering.

Horisontal differensiering (av avdelinger, funksjonelle enheter, yrker, stillinger og kunnskaper) og vertikal (n)º av hierarkiske nivåer) er direkte relatert til teknologiens kompleksitet. I organisasjoner med høyt faglig nivå, selv på de laveste nivåene (faglige organisasjoner), er det et positivt forhold mellom teknologisk kompleksitet og andelen av den administrative komponenten. Forholdet mellom teknologisk kompleksitet og kontrollspektrum er negativ.

STØRRELSE

Jo større organisasjonsstørrelse, desto større er horisontal og vertikal differensiering i sine forskjellige dimensjoner. Blau-gruppen har konsekvent funnet sterke positive forhold mellom organisasjonsstørrelse og ulike typer differensiering: horisontale (yrkesstillinger) og vertikale (hierarkiske nivåer).

Forholdet mellom organisatorisk kompleksitet og andre strukturelle dimensjoner i organisasjonen

Sentraliseringen i beslutningsprosessen viser a negativt forhold med kompleksiteten i organisasjonen. Relasjon som er funnet i de tre typer horisontal differensiering: differensiering av avdelinger og enheter, differensiering av jobber og differensiering av kunnskap.

Dette skjer når de differensierte organisasjonene presenterer et visst nivå av profesjonalisering blant sine ansatte. Hvis type arbeid utført i differensierte organisasjoner er et rutinearbeid, blir større differensiering vanligvis ledsaget av større sentralisering, etablering av et direkte forhold mellom begge variablene.

Vertikal differensiering, ved å styrke delegering av makt, er negativt knyttet til sentralisering, siden mellomliggende og lavere nivåer deltar i større grad i beslutningsprosesser. Forholdet til kompleksitet med formaliseringsaspekter av organisasjonen De krever skillet mellom to typer formalisering. Det foreligger en form for formalisering som fastlegger normer og prosedyrer for hele organisasjonens funksjon som helhet og trekker vilkårlighet og makt fra toppledelsen.

Det er en formalisering om regler og prosedyrer relatert til de spesifikke oppgaver som skal utføres i hver jobb, noe som etablerer innsnevringer for spesialistpersonalet som har en tendens til å utføre sitt arbeid i henhold til deres faglige kunnskaper og ikke godtar strenge bestemmelser på det av ledelsen av organisasjonen.

Forholdet mellom formaliseringen og kompleksiteten i organisasjonen varierer avhengig av hvilken type formalisering som er aktuelt. Forholdet av formalisere regler og prosedyrer i forbindelse med de bestemte oppgaver for hver stolpe med kompleksitet er negativ, noe som skjer i forhold til horisontalen differensiering og vertikalt, spesielt hvis medlemmer av organisasjonen er fagfolk selv på de laveste nivåene.

Forholdet er reversert med formalisering som etablering av regler og prosedyrer som regulerer organisasjonens virkemåte som helhet og fikser forholdene mellom ulike roller, produksjonssystemer etc..

Barn, Meyer og andre har funnet positive forhold mellom horisontal og vertikal differensiering og graden av formalisering av en organisasjon. Det er visse forhold mellom differensiering av en organisasjon og graden av vertikal kommunikasjon, som generelt er positiv.