Teknikker og verktøy for kunnskapshåndtering

I denne artikkelen i PsychologyOnline ønsker vi å identifisere all innsats fra bedriften og enkeltpersoner selv for å forbedre nåværende eller fremtidige prestasjoner gjennom overføring av kunnskap, holdningsopplæring og forbedring av ferdigheter. Det er derfor vi vil avklare og beskrive en serie av Teknikker og verktøy for kunnskapshåndtering.

Du kan også være interessert: NLP (Neurolinguistic Programming) og arbeidsstress. Intervensjonsteknikker i forebygging av yrkessykdommer

1. prolog
2. veiledning:
3. coaching
4. mentoring
5. dobbelthet
6. Personellrotasjon
7. Samarbeid og samarbeid
8. Ta kunnskap
9. Utvikling av ledere
10. Unlinking intervju
11. Si farvel

prolog

I år 2001 fikk jeg meg veldig nært til det meget blomstrende temaet til Kunnskapsstyring, Dette var tider da den nye økonomien, det vil si de kunnskapsbaserte selskapene, var i full kjærlighet med investorer og human capital management det ble uunnværlig for utviklingen av alle disse prosjektene, noen snakket om at det ville være en annen bestått kjepp og andre hevdet at den endelig hadde satt seg på det stedet den fortjente de som genererte rikdom.

I dag forstår jeg at stillingene ikke er så motsatte, og at alle selskapene begge er av ny eller gammel kvinne økonomien har forstått den sanne verdien av mennesker, og dette ses i fremtredende og økende profesjonalisering av menneskelige ressurser avdelinger i alle typer organisasjoner.

I utviklingen av denne artikkelen vil jeg avsløre noen teknikker som er isolert som ikke kan identifiseres som nyttige verktøy for å administrere og utvide kunnskap, men som sett som en helhet og som en del av en forretningsstrategi, gir stor verdi i styringen av denne ressursen som alltid har vært der, selv om vi kalte det annerledes eller vi minimerte dens betydning.

Først av alt vil jeg stole på ideene til James Jenks, som identifiserer for dette formålet følgende verktøy:

• assesment: Regelmessig gjennomgang av treningsbehov, vurdering av styrker og svakheter.
• Utvikling av oppgaver, jobbrotasjoner eller bevegelser fra en avdeling til en annen.
• Utvikling av prosjekter eller oppgaver i forhold til din erfaring og spesielle evner.
• Utvikle og dra nytte av PR-leder.
• Interne kurs, stammer fra selskapets treningsprogrammer.
• Eksterne kurs: korte seminarer “hermetisert” eller pre-armed i forhold til selskapets behov.
• skygging (oppfølging): trening på jobb med tilsyn av en mer erfaren leder.
• Selvutvikling fokusert på lignende områder og direkte anvendelig for arbeid.

veiledning:

De er orientert mot å perfeksjonere relasjoner som er etablert mellom ansatte, slik at en av de ansatte, generelt av høyere rang eller av samme, men mer erfarne, spiller rollen som rådgiver, modeller av atferd, kontaktleder og støtte generelt.

coaching

Denne figuren av trener, coach, det begynner å bli brukt i noen selskaper slik bistå ledere. I dag er det mulig å se dem i lederens møter for å snakke og arbeide med kunnskapen som er oppnådd og temaene som skal utvikles.

Det overordnede målet er å hjelpe ledere som trenger å intensivere sine ferdigheter eller forbedre seg i en bestemt sektor.

Vi kan definere det som: en planlagt utviklingsprosess rettet mot å oppdage og frigjøre læringspotensial til en person eller et lag for å forbedre forretningsmessige resultater og personlig tilfredshet.
Det er forskjellige kategorier av coaching deejecutivos:

Feedback-coaching: dens varighet er mellom ett og seks måneder, lederen mottar tilbakemelding gjennom et program som hjelper ham å bli trent til å svare på spesifikke behov.

Full utviklingstrening: dens varighet er mellom seks og tolv måneder, den er etablert mellom trener og den utøvende en mer intim og nært forhold. Mye informasjon er samlet fra personen, intervjuer ulike personer, styremedlemmer, kolleger, samarbeidspartnere, og noen ganger kunder, leverandører og til og med familiemedlemmer..

Når datainnsamlingen er fullført, møter treneren med ledelsen for å analysere resultatene og utvikle en utviklingsplan.
Treneren arbeider til planen er utført, og dette har klart å forbedre det forfulgte målet.

Oppgave Coaching: denne typen coaching foreslår å gi ledere kunnskap og ferdigheter i et bestemt område, (markedsføring, økonomi, offentlige presentasjoner, etc.)
Trenerne er eksperter i en bestemt disiplin, og tilstrekkelige økter vil bli samlet for å sikre at personen har fått relevant kunnskap og ferdigheter i det aktuelle emnet.

Det skal bemerkes at coaching for ledere må det i resten av strategien for å utvikle kunnskapen og at denne investeringen ikke monopoliseres av en person.

mentoring

En mentor er en figur med litt erfaring som bidrar til å lære, viser veier, følger med. Det er en tilrettelegger for en funn og bekreftelsesprosess.

Det er alltid to personer som tilhører samme organisasjon.

Han forteller oss, Chip Bell, ekspertkonsulent i mentoring, Mentoren, som sin disippel, må ha fire nøkkelegenskaper slik at forholdet er lønnsomt: ydmykhet, nysgjerrighet, selvtillit og evne til å lytte.

Fremgangsmåten for å følge en god implementering av et program er:
Først sørg for yrke av de intervenerende partene; veilederen og personen må være overbevist om fordelene med oppgaven som skal utvikles.

For det andre innebærer denne aktiviteten trening og trening, av personen som er under vakt, og også av veilederen, siden hvis det aldri var før, bør du få litt trening i denne forbindelse.

Denne praksisen oppstår i åttitallet, da mange bedrifter tar stilling til dype personellregler, strukturelle endringer, geografisk og funksjonell mobilitet.

På bakgrunn av dette vil selskapene ha verdier som lojalitet, tillit, identifikasjon med selskapets mål å bli gjeninnsatt i arbeidstakerne.

Derfor forsøker den å dele med seg kunnskap, erfaringer, kriterier og beslutninger gjennom programmene for veiledningstjenester.

Disse programmene søker prioriterte mål som:

• Opplæringen av fremtidige ledere.
• Forbedringen i forholdet mellom ledere og ansatte.
• Åpningen av en tilbakekoblingskanal fra lavere til høyere nivåer.
• Kunnskapsforvaltning i organisasjonen.

Forholdet er basert på avtalen om å opprettholde vanlige kontakter i løpet av en viss tidsperiode. Forholdet bør ikke være underlagt et direkte hierarki blant de involverte. Både mentor og disippel må kunne skille termen fra programmet uten å måtte fortsette det uformelt. For dette må disippelen ha klart fra begynnelsen hva han vil få fra sin mentor, kommunisere det og strebe etter å oppnå det.
En av mulighetene som denne politikken gir oss, er muligheten til å ta vare på tett kunnskap, der eldre medarbeidere kan trene dem med mindre erfaring. Det antas at de beste lederne kommer fra andre ledere som har dannet dem.

Med hensyn til kunnskapshåndtering har mentoren som mål å forklare sin kunnskap om menneskeledelse og bedriftsledelse og administrasjon.

Men mentoren til å ta vare på den kunnskapen “flyt” gjennom hele organisasjonen, slik at prosessen gjenoppretter seg og ikke finner det som gjentar det kontinuerlig.

Selvstyrt karriere

Folk jobber ikke lenger alle sine liv i samme organisasjon; av den grunn; deres karriere tilhører dem og de må gjøre noe for å lede dem.

I ordningen fra tidligere år, da selskapene var eneansvarlige for karriereutviklingen av sine ansatte, var de også ansvarlige for å opprettholde sin ansettelsesevne. I den nåværende ordningen hvor en person endres flere ganger i løpet av sitt arbeidsliv, er hun ansvarlig for endringene hun påtar seg og fra dette synspunktet er ansvarlig for sin karriere.

Åpent løp eller Jobbpostering

I disse tilfellene åpner selskapet alle stillinger og folk søker om stillingene de ønsker å okkupere. Det er en måte å kanalisere tilnærmingen til selve løpene fra en personlig handling: forklarer at du vil delta i et søk innenfor selve virksomheten.

Bedrifter som lykkes med å bruke dette verktøyet, gjør det først innen et ytringsfrihetsområde, hvor folk kan si uten frykt for repressalier som vil endre sin posisjon og vokse.
En annen nøkkel er informasjonen: Det må være transparent formidlet hva er de interne søkene og når det er besluttet å gå til markedet.

Unge fagfolk planlegger

Det er utvalget av en gruppe personer som med veiledning fra samme program vil være fremtidige ledere eller nøkkelpersoner i organisasjonen.

For at disse programmene skal lykkes, er det nødvendig at maksimal kjøring og hovedledere har klart karriereplanen til disse ungdommene.

Ikke bare er det mulig å anvende dem i store organisasjoner, men alle som tenker på deres menneskelige ressurser som deres intellektuelle hovedstad, og anser dem strategiske for deres virksomhet, bør ta hensyn til unge for fremtidens organisasjon..

De forskjellige programmene for unge:

• Stipendier og praktikplasser: For studenter midt i karrieren og opptil 70%.
• Praktikanter: For universitetsstuderende med 85% av fagene godkjent og studerer det siste året.
• Programmer for unge kandidater som går inn i organisasjonen i et avhengighetsforhold.

Et sentralt aspekt ved denne prosessen er rekruttering gjennom forskjellige kanaler:

• reklame: Originality er søkt og bildet og verdiene til selskapet overført. De skiller seg fra tradisjonell søk.
• Universitetene: Presentasjoner er laget med videoer og materiale av selskapet er levert.
• De nevnte: Ungdommer fra tidligere kull har interessert seg.
• Når programmet er kjent, kan du skrive inn læreplanen fra selskapets nettside.

Karakteristika og fordeler av disse programmene generelt er kjent for hva i utvalgsprosessene skal fungere med store grupper, som kan passere tusen kandidater.

De stadiene som er involvert i programmet begynner med mottak og lesing av curriculum vitae, så vil gruppespørsmål holdes der hvor karakteren av programmet, gruppevurderinger av potensial og personlighet og vurdering vil bli presentert med fremtidige leders deltagelse..

Derfor, etter at du har bestått de første testene når du leter etter fremtidige ledere, blir dette nummeret betydelig redusert, og du går inn i en mer spesifikk fase av prosessen, hvor i dette individuelle tilfellet:

• Et dypt individuelt intervju med Human Resources.
• Dype intervjuer med eventuelle sjefer, som kan nå fem.
• Psykologiske evalueringer.
• Tekniske vurderinger, i noen tilfeller.
• Språkevalueringer.
• Siste rekrutteringsintervju.

De hyppigste aktivitetene i disse programmene er:

• Tradisjonelle stilbaner.
• Trening på arbeidsplassen.
• workshops.
• tutorships.
• Spesielle arbeider (prosjekter).

dobbelthet

Denne teknikken beskrevet av Nonaka, på ledelsen av det kunnskapsskapende selskapet, Det består i å etablere en organisasjon som dupliserer prosesser, prosjekter, operative aktiviteter og direktivansvar.

Det grunnleggende prinsippet i organisasjonsstrukturen til japanske selskaper er dobbelthet.
Duplisering er viktig, fordi stimulerer kommunikasjon og en hyppigere dialog. Dette genererer a “felles kognitivt terreng” blant ansatte, og på denne måten letter overføringen av stiltiende kunnskap.
Som medlemmer av organisasjonen deler underhanded informasjon, kan de fange hva andre prøver å uttrykke. Dette gjør det mulig å utvide den nye eksplisitte kunnskapen til hele selskapet, slik at den kan internaliseres av de øvrige ansatte.

Logikken med duplikasjon Det må forstås som en overlappingsprosess hvor de forskjellige funksjonelle delene fungerer sammen gjennom en felles arbeidsdeling.

¿Hvorfor tildele to eller flere grupper av ansatte for samme produktutviklingsprosjekt?.
Fordi, når det er felles ansvar, multipliseres informasjonen, og selskapets kapasitet til å skape og sette i bruk konseptene blir akselerert..

Fri tilgang til all bedriftsinformasjon tjener til å generere duplikasjon.

Nøkkelen er å kontinuerlig oppfordre ansatte til å revurdere alt de anser som bevisst og trygt.

Personellrotasjon

Rotasjonen er En annen måte å generere kunnskap på og å øke verdien av ansatte for å utvikle nye ferdigheter og kjenne selskapet fra flere perspektiver.

Disse programmene er noen av mer effektive metoder for overføring av kunnskap, Fordi i mange bedrifter kun er kunnskap og erfaring funnet hos noen, så ansatte som er i daglig kontakt med disse ekspertene, har stor nytte av sine ferdigheter og kunnskaper, men likevel deres felt av Innflytelsen er ganske begrenset, slik at overføringen av dem til ulike deler av selskapet tjener til å lette overføringen av den rikdommen.

Samarbeid og samarbeid

Lagene konvertere ofte individuell innsats til ekstraordinære suksesser. Studier av høyytelseshold viser at grupper ofte driver individuelle talenter mot kollektive prestasjoner. I motsetning til sterke krav løser lag bedre problemer enn isolerte individer, i tillegg til å overføre kunnskap og arbeidsstil.

Ta kunnskap

Ideen består av investere i eksterne leverandører De bidrar med ideer, nye rammer og instrumenter for å styrke organisasjonen. Konsulenter og underleverandører, som brukes effektivt, kan dele sin kunnskap, skape en ny og bedre plan selv enn de som, fordi de er i nærheten av arbeid, ikke har oppnådd det.

Mange selskaper er lære å bruke rådgivere, ikke å stole på dem. Denne tilnærmingen krever å tilpasse, ikke vedta rådgivermodellene, siden hvert selskap har sin egen måte å anvende disse ideene på. Kunnskapen må overføres til klientorganisasjonen slik at konsulentene blir unødige på grunn av sitt eget arbeid.

Selskapet må unravel rådgivernes metoder og instrumenter slik at dine ansatte kan gjengi og distribuere dem senere. Låning betyr å fokusere mindre på prosjekter og mer på restruktureringsmetoder ved hjelp av konsulenten.

En vellykket bruk av en rådgiver betyr “låne deres kunnskap for å gjøre det til sin egen”, i motsetning til å leie den.

Utvikling av ledere

Når en organisasjon har fastslått hva som er egenskapene til en god leder i henhold til deres organisasjonskultur og fagmiljø, er det viktig at de utformer, implementerer og orienterer styringsutviklingssystemet.

Vi må huske på at i en organisasjon som later til å være en sender av kunnskap, Det viktigste ansvaret for en god leder er å utvikle andre ledere personlig.

Vi må investere i eksisterende ansatte for å styrke og forbedre det. En del av læringen gjøres i programmer og opplæringssentre; Mye mer utføres i praksis under arbeidet. I begge tilfeller dyrker ledere sin intellektuelle kapital ved å investere i læring hvor forskning kombineres med handling, nye ideer erstatter gamle og atferdsendringer.

En konstruktiv strategi for intellektuell kapital fungerer når toppledere sørger for at utviklingen er mer enn bare en akademisk aktivitet, når trening er knyttet til bedriftens resultater, ikke til enkel teori, når læring er aktiv og når man lærer systematisk fra arbeidserfaringer.

Unlinking intervju

I selskaper hvor avkobling oppstår uten traumatiske hendelser eller ved frivillig avgang av arbeidstaker, har vi i dette tilfelle en kraftig mulighet til å motta direkte tilbakemelding fra noen som uten å være begrenset av deres medlemskap i organisasjonsstrukturen, kan gi relevant informasjon førstehånds.

Noen forfattere anbefaler la en tidsperiode gå mellom utgangen og denne typen intervjuer, For å oppnå større objektivitet, anbefaler andre i stedet å gjøre det på kortest tid.

Si farvel

Etter ideen om Dave Ulrich tror vi det ledere må avvise de personene som ikke oppfyller det minimum som kreves. Noen ganger er tidligere kvalifiserte personer, men som ikke har utviklet nye ferdigheter, ikke lenger nye arbeidsmetoder. Andre ganger kan de ikke endre, lære og tilpasse seg.

Et selskap må ha motet til å brenne systematisk til den laveste resultatprosenten.
Personalet må vite hva som forventes av dem; både de som forlater selskapet og de som forblir i det, må vite hvorfor.

Jeg vil understreke fra min erfaring at kunnskap ikke er en god som kan manipuleres direkte, så jeg har forsøkt å markere de teknikkene som fordeler begge parter, det er ikke som områdestyrere vi klarer å frata folk av deres mest dyrebare ressurs som er dens know-how, så vi prøver å skape et miljø der fra møtet og utveksle de involverte til å utvide og utvikle disse ferdighetene til å oppfylle målene som er satt av selskapet, men uten å glemme at media fortsatt tilhører ham.