coaching

Effektivitet og jobbtilfredshet

Effektivitet og jobbtilfredshet / coaching

Vi kan alle forbedre våre ferdigheter for å være mer effektive i arbeidet vårt, selv om det ikke alltid er mulig å knytte de dårlige resultatene med inkompetanse. Mens vi fortsetter å utvikle seg i permanent utvikling, må vi takle nøytraliseringen av mulige endogene og eksogene barrierer for effektivitet. Ja, og noen ganger vi føler mentalt blokkert eller trøtt, forvirret av miljø anomie, svekket av negative følelser, ofrene spredt oppmerksomhet, og selv påvirkes av personlighetsforstyrrelser ... Alt dette begrenser vår effektivitet og vår livskvalitet. I denne artikkelen i PsychologyOnline har vi satt opp for å etablere og definere et forhold mellom Effektivitet og jobbtilfredshet.

Du kan også være interessert i: Generell skala for jobbtilfredshet Indeks
  1. introduksjon
  2. La oss reflektere
  3. Effektivitet og tilfredshet
  4. Den autotelic manager
  5. Oppmerksomhet på oppmerksomhet
  6. Endogene barrierer eller hindringer for effektivitet
  7. Hvordan oppmuntre nytelse
  8. konklusjoner

introduksjon

I vår utvikling og uten tvil, Vi kan alle fremme i aspekter som kunnskap eller emosjonell intelligens, men også i andre som proaktivitet eller kontroll av oppmerksomhet, og selv i området med moralske eller åndelige styrker. Det er selvfølgelig å gjøre det, hvis i tillegg til nødvendig-uforklarlig-effektiviteten, Vi forfølger en bedre livskvalitet på jobben. Vi vet at tretthet stopper oss, at spenningen blokkerer oss (selv minnet), at egokulten begrenser oss (fordi det holder en del av vår oppmerksomhet okkupert), som psykisk entropi (intern forstyrrelse) fører oss til å gi blind og subtrahere i stedet for å legge til, frykten hemmer oss, at formodningen om ufeilbarhet fører oss til feil, at våre mentale modeller kolliderer med nye virkeligheter ...; så, eller vi gir mer omfang til kompetansebegrepet, eller vi må spørre oss selv om hva som er behov for i oss for å sikre den individuelle og kollektive effektiviteten - suksessen - uten forrang og til og med til fordel for den også ønskelige faglige tilfredsheten.

Faktisk faller vi - noen ganger virker det som irreversibelt - i den onde sirkelen av negative følelser, den psykisk tretthet, nervespenning og atferdsforstyrrelser, Mens det ikke er så langt fra vår rekkevidde, er det en annen - denne dydige - der realisering og tilfredsstillelse av individuell og kollektiv prestasjon, nærme egentlig motivasjon og ytelse. ¿Hvordan avslutte den onde arketypen og skriv inn den dydige sirkelen, sunnere og mer konstruktiv? Eller med andre ord, ¿Hvordan redusere negative følelser og øke positive? Vi kan spise anxiolytika, ring en god trener, bytte av scene ...; men før, eller samtidig, må vi gjøre en individuell innsats av selvkunnskap og selvforståelse. Hvis vi allerede var akseptabelt effektive, kunne vi reflektere over livskvaliteten vår og på bidraget til miljøet. Alt dette kan føre til en lønnsom re-engineering av oss selv.

La oss reflektere

Refleksjon virker ikke som en hyppig øvelse, men vi må trene det til fordel for selvkunnskap og å stille spørsmål om våre antagelser, nærme realitetene og justere oss med et stimulerende formål. En feil forutsetning inkompatibrerer oss, blokkerer oss, binder oss, selv om vi ikke er veldig klar over det. Naturligvis er vi ikke alltid feil, men vi kan si at vår visjon om virkeligheten er vanligvis ufullstendig, delvis, og at vi noen ganger forvirrer mål. Under meditasjon eller refleksjon kan vi bli oppmerksomme på det, hvis vi kan bremse avferdene og utvide horisonten; virker det som, etter selvkritisk refleksjon, diskuterer vi med oss ​​selv, vi spørsmålet handlinger og mål, vi anmeldt vår resonnement, vi oppdage nye sammenhenger, vi blir klar over våre defensive rutiner, vi observerer våre holdninger og oppfattes områder for forbedring i vår perfectible profil. Reflektere over hva vi foreslår, og sett alternativer.

Vi har sikkert blitt nominert læring og permanent utvikling, og det er uten tvil et ubestridelig mantra på fagområdet. Men som vi antydet, er det alltid inkompetanse etter det faktum at ting går galt: en bedrift kan bryte sin gode track record av en uheldig strategisk beslutning eller for mange andre grunner, selv om livslang læring praktiseres. Selvfølgelig må vi få kunnskap, ferdigheter, holdninger eller vaner som vi må innlemme i vår profil, men også på samme tid, Vi må bli kvitt våre feil (og overskudd), gjennomgå våre mentale modeller, være oppmerksomme på våre forstyrrelser, adressere den kollektive synergien, forfølge felles mål, utdype mekanismene til våre beslutninger, gi rom for ekte intuisjon.

Selv om det høres degressivt, husker jeg da jeg på slutten av 80-tallet ble sendt til et seminar om retningsformål i boligregime, i løpet av en uke. Det overbeviste meg, men da neste mandag kom jeg tilbake til kontoret, opplevde jeg fornyet uenighet med min noe nevrotiske sjef, og til slutt måtte jeg glemme en god del av det som ble hørt i seminaret. Jeg ble meg selv mer neurotisk, kritisk og whistleblower. Leseren vil ha andre erfaringer, men jeg vil understreke at det ikke er nok å kontinuerlig lære; I det minste er det ikke nok å gjøre det individuelt: det må gjøres kollektivt, og uten at toppledelsen anses som utelukket fra behovet. Det er i virkeligheten å generere kollektive resultater.

Forlengelse av noen linjer mer undertrykkelse, fremdeles ser mange mellomledere i dag sine ansatte som sådan (assistenter, forlengelse av seg selv ...) og ikke så mye som fagfolk som er i stand til å handle autonomt etter formulerte mål. Til fordel for individuell og kollektiv effektivitet, og profesjonell tilfredshet, kanskje kompatibiliteten, i hvert tilfelle av forfølge mål profesjonelt og dedikere samtidig til sjefens ærend; Vi må i realiteten løse hver enkelt sak.

Effektivitet og tilfredshet

La meg gjenta det. Vår uforklarlige effektivitet kommer ofte lading viktige doser av livskvalitet, i form av Negative følelser, fysisk og mental tretthet, og også synlig eller underliggende nervespenning, som også spetter familieliv; disse elementene - negative følelser, tretthet, spenning, forstyrrelser - er blant de som i større grad hindrer effektiviteten eller ytelsen til ledelsen.

I denne onde sirkelen, hver gang vi må søke mer innsats, men Samvittens lidelse fører oss til dårligere resultater: Som du vet, er denne arketypen hyppig innenfor og utenfor selskapet. Det bør imidlertid forebygge, og om nødvendig pause, denne typen hex, og generere en annen sirkel -den dydig, at realisering og tilfredshet ved å oppnå skape indre motivasjon og ytelse selv. Høy ytelse og sann autoteliske (yrkesfaglig) nyte profesjonell ytelse kan gå hånd i hånd, selv om det krever at vi skal forme oppfatninger og holdninger, praksis systemisk tenkning, dyrke nye verdier og styrke selvkontroll.

Hvis en dag skrev vi våre minner, ville vi kanskje se at livet var det som hadde skjedd med oss ​​mens våre tanker eller følelser pekte andre steder; men faktum er det i hvert øyeblikk er vi alle glade for at våre tanker og følelser tillater oss. Det vi har i bevissthet - dens harmoni eller entropi - er det som markerer vårt velvære eller ubehag; men samtidig har det vi har i samvittigheten, avhengig av hvor vi retter oppmerksomheten vår. Så ting, det virker som om vi styrer oppmerksomheten, har vi en god del av kampen vunnet. Saken er faktisk noe mer komplisert, men vi må reflektere mer om oppmerksomheten, som om intensjonen eller intuisjonen.

Vi må insistere på disse siste ideene. Før utviklingen av vår reflekterende bevissthet, likte mennesket, som andre vesener, en viss relativ ro, selvfølgelig forstyrret av fare, smerte, sult og seksuell lyst. Men det må sies det vår hjerneutvikling ga vei til former for psykisk entropi som i dag gir oss så mye uro: Frustrasjon, skyldfølelse, ensomhet, motgang, mistillit, misunnelse, trass, sinne, opsjoner, skam, hat ... og selv kjærlighet. Denne utviklingen av bevissthet førte også til roller og spesialiseringer, kompetanseutvikling og til slutt til kompleksiteten av mennesker. Man kan tro at samme - kompleksitet - hindrer oppnåelsen av lykke, men har også generert ressurser for å fremme den, og i alle fall er det ingen mulig regresjon.

Det er da å finne midler for å redusere eller nøytralisere nøden. Det virker som om måten å bringe orden - det vil si å skape harmoni i bevisstheten - går gjennom å etablere en slutt, et stort mål, et ønske, en følelse, en adresse. Psykologer snakker om “eget ønske”, eller “viktig tema”, å referere til hva en person ønsker å gjøre fremfor alt, og de midler som brukes til å gjøre det. I ledelseslitteraturen snakker vi om et bestemt design, med formål. Mennesker som har en iver av denne typen kan gi mening til alt som skjer med dem: det vil være positivt hvis det bringer dem nærmere deres mål, eller negative hvis det beveger dem bort; For folk som mangler et transcendent ønske, er det vanskeligere å tolke hendelser. Med andre ord: “Når en persons psykiske energi blir satt til tjeneste for sitt vitale emne, oppnår samvittigheten harmoni”. Så sier den prestisjefylte amerikanske professoren av ungarsk opprinnelse Mihaly Csikszentmihalyi.

Vi har sett det Tilstedeværelsen av mål har en tendens til å redusere bevissthetens lidelse fordi det styrer innsatsen; Det er faktisk, med mindre det valgte målet (eller til en viss grad indusert) genererer konstant frustrasjon. Det ville være bedre å snakke om negentropiske mål, det vil si oppnåelige og sunne mål som bidrar til sosial velferd. Det ser ut til å være et religiøst kall, men vi kan også snakke om det profesjonelle, sosiale eller politiske kallet. Robert K. Cooper forteller oss: “Designet er det indre kompasset i vårt liv og vårt arbeid”. Hvis vår hensikt i livet er i tråd med selskapets mål og strategier, er vi nærmere effektiviteten og tilfredsheten forfulgt. For ledere er formålet grunnleggende, og hvis de ikke har det veldig definert, bør de adoptere en som knytter seg til visjonen eller oppdraget til selskapet de bidrar til. Tenk på feiemaskinen: Avhengig av hva du ser på, er ditt oppdrag å feie eller, mer berikende, holde byen ren. Eller hos legen: Foreskrive stoffer, eller sørg for pasientens helse og velvære.

Ideen om en entreprenør eller autotelic manager ville peke på sosiale bidragsmål, som dekk uten punkteringer, hus uten lekkasjer, bedre matvarer, lavt forbruk apparater, rettsmidler for sykdommer, singulære viner, rynkefrie vev, etc .; men det er også flere eksoteriske entreprenører og ledere som, uansett aktivitet i selskapet, fokuserer på salg og fortjeneste, eksport, allianser, resonans i media eller reduksjon av ansatte. I prinsippet vil vi forholde oss mer tilfredshet med den profesjonelle autotely-med glede relatert til virksomheten, men leseren kan se den på en annen måte. Spesielt er det for eksempel vinprodusenter stolte av sine viner, som sikkert er flertallet, men det er også vinentreprenører som alltid snakker om eksportaktivitet, ebitda, investeringer, markedsføring, etc..

Den autotelic manager

Adjektiv Admitted, la oss gå til funksjonene som definerer profilen til det autoteliske individet; Det vil sikkert være enkelt å bli enige om behovet og muligheten til følgende intellektuelle, følelsesmessige og åndelige egenskaper. Den autotelic manager:

  1. Lev her og nå, uten å miste perspektiv.
  2. Forene effektivitet og livskvalitet.
  3. Tro på hva du gjør og i målene du forfølger.
  4. Er sosialt ansvarlig.
  5. Lær og utvikle kontinuerlig.
  6. Nyt prestasjoner uten å pådra deg selvtilfredshet.
  7. Behør din oppmerksomhet og din intensjon riktig.
  8. Dyrk positive følelser.
  9. Viser god humor og selvtillit.
  10. Det beveger seg med win-win-prinsippet.
  11. Det tar utfordringer og dens motivasjon er iboende.
  12. Han er empatisk og synergistisk i sitt innflytelsesområde.
  13. Dra nytte av intuisjon og forene det med grunn.
  14. Dyrk orden og fred i bevisstheten din.
  15. Han er en reflekterende, kritisk og kreativ tenker.

Det kan tenkes at vi har brukt ordet for å merke daglig leder av dagen vår “leder”. Selv om vi gjør forskjellige tolkninger av dette konseptet, er lederskap i utgangspunktet en stil for å utøve folks retning, og hver organisasjon er ferdig med å definere den i henhold til sin kultur og dens realiteter. Målet er først og fremst på mellommenneskelige forhold med samarbeidspartnere eller tilhenger. På den annen side har ideen om en autoteliekonsulent eller profesjon spesielt rettet mot det intrapersonelle, forholdet til oss selv, vår intime måte å skuespillere og oppleve ting på. En leder kan passe, eller ikke, i autoteleprofilen, og en autotelisk person kan eller ikke passer til profilen til lederen.

Oppmerksomhet på oppmerksomhet

Vi må snakke mer om oppmerksomhet; om vi legger mer oppmerksomhet til det positive eller det negative, til dette eller til det, for oss selv eller for andre ... Vi kan være sikre på at hvis de valgte målene letter den ønskede harmonien i bevissthet, vil alt bli bedre. Det er folk som konsentrerer oppmerksomheten deres, og det er andre som sprer det; kanskje sistnevnte mangler en hensikt, et design ... Det kan også sies at noen mennesker har en tendens til å feste deres oppmerksomhet på positive ting og andre på negative. at noen mennesker ser på detaljer eller nyanser som er usannsynlige for andre; at noen mennesker skiller seg bedre enn andre når de arbeider med det som er viktig og identifiserer overflødig. Husk selvfølgelig at oppmerksomhet, en slags psykisk energi, er en begrenset ressurs, og at personligheten endres, og vi kan til en viss grad akselerere mental modenhet og selvkontroll..

Som oppmerksomhet avgjør hva som vises i vår bevissthet-og dermed optimister er lykkeligere enn pessimistene, det bør bli husket at trivsel er også avhengig av personen selv, og spesielt hvordan han håndterer sin oppmerksomhet og retter sin bevissthet. Og vi hadde allerede foreslått det: konsentrere seg om oppgaven, og om nødvendig, mentalt isolere deg selv fra ubehagelige miljøer, kan anbefales. alt dette godt forstått, og uten å miste synergien bak de kollektive målene, grunnleggende i organisasjoner.

Livskvaliteten på arbeids forlate til en side kanskje flere parametere som vil planen, relasjoner eller fysiske miljøet går gjennom et større fokus på daglige oppgaver og nyte det som om vi hadde valgt yrke ( Jeg skulle ønske det hadde vært slik), og ikke så mye for å lage en karriere, eller bare å tjene penger. Når det gjelder ledere, vil tilnærmingen til oppgaven og samarbeidspartnere høres forstyrrende, for det som selskapene postulerer er absolutt orientering til resultater og oppnåelse av mål; men uten å miste perspektiv, må vi leve i nåtiden: hvis ikke, vil fremtiden nesten ikke komme. Den tidligere nevnte amerikanske psykologen av ungarsk opprinnelse forteller oss om å snakke om livskvaliteten: “Problemet vises når folk blir så besatt av det de ønsker å oppnå, at de ikke lenger trives med nåtiden. Når dette skjer, mister de sjansen til å være lykkelig”.

Men hvis vi i vår profesjonelle praksis forsøker å leve tilstrekkelig her og nå, gjør den samme forfatteren oss innse at vi kan nyte aktiviteten og til og med legge inn stater med høy konsentrasjon og tilfredshet og like høy ytelse. Dette er tilfellet, og det ser ut til at det er hyppigere, når oppgaven, som tester vår kapasitet, stimulerer oss tilstrekkelig; Da, konsentrert, mister vi forestillingen om miljøet og tidens forlengelse, og vi ønsker ikke å bli avbrutt: det er strømnings- eller fluiditetstilstanden.

Den komplekse funksjonen av organisasjoner krever ofte rutinemessige eller byråkratiske oppgaver som vi ikke liker, og næringslivet inneholder også beslutninger og utakknemlige øyeblikk; men la oss også oppmuntre øyeblikk av konsentrasjon, av negentropi, fordi de fusjonerer høy ytelse med glede. Kort sagt, kan vi være veldig behagelig å skrive en rapport, besøke en klient, løse et problem, tildele oppgaver, utarbeide en katalog eller et tilbud, noe som gir en forelesning, installere elektronisk utstyr, på jakt etter informasjon på Internett, utforme et program eller anskaffe nytt kunnskap. Men vi bør fokusere på oppgaven. Disse fluiditetsnivåene, studert av Csikszentmihalyi, er preget av følgende:

  1. De oppstår når vi møter utfordringer som vi kan ta på.
  2. Vi er helt fokusert på aktiviteten.
  3. Det er klare mål å oppnå, og vi får dem.
  4. Aktiviteten gir oss umiddelbar tilbakemelding.
  5. Det virker for oss at vi overvinter utfordringen med overraskende letthet.
  6. Vi er ikke opptatt av risikoen eller farene som aktiviteten medfører.
  7. Vi mister forestillingen om oss selv.
  8. Forståelsen av varigheten av tiden er endret.
  9. Aktiviteten kommer til å utgjøre en slutt i seg selv: det blir autotelisk.
  10. Vi føler en viss intim eufori av triumf.

¿De identifiserer seg med disse tilstandene av konsentrasjon og profesjonell nytelse, eller tvert imot er de hyppige ofre for avbrudd, angst, forvirring, obstruksjon, politikk, rutine, frykt ... ?

Endogene barrierer eller hindringer for effektivitet

Ikke bare må vi gi katalysatorer for å lykkes, men vi må også nøytralisere våre endogene barrierer (bortsett fra mulige eksogene) for å oppnå gode, vellykkede resultater. I tilfelle av ledere og ledere, akkurat som vi identifiserer kompetanseene, kunne vi effektivt identifisere barrierene. Ved første øyekast blir hindringer sett som dødelige som dessverre hyppige, selv om vi nå fremhever bare noen få som antikompetanse. Det er mer, men la oss se:

  1. Den overdrevne ego kulten.
  2. Antagelsen om infallibility.
  3. Grådigheten for penger eller kraft.
  4. Myndighetsregelen over rasjonalitet.
  5. Clinging til strategiske eller taktiske feil.
  6. Forfalskning av mål.
  7. Frakoblingen med den indre og ytre virkeligheten.

Kanskje improvisasjon har ført meg til å foreslå det samme i forskjellige ord, men det er sikkert flere ting som skyter utsikten over lederen eller den utøvende mannen. Jeg sier for eksempel at det verste som kan skje med en ung leder, er å ha stor suksess for tidlig. Men, selv om ikke pådra seg disse og andre dødelige synder (mange flere enn sju), må det innrømmes at den vanlige belastningen av stress, mental trøtthet, miljø entropi, frustrasjon og negative følelser, reduserer våre evner, sprer vår oppmerksomhet, og bitter vårt liv ... i ikke noen få selskaper. Interessant i boken Den mislykkede intelligensen, av José Antonio Marina, som kommer til å markere en rekke hevder mellom intelligens og forfulgt suksess.

Jeg mener at selv tilsynelatende kompetente, kan vi se ødelagt vårt håp eller forventning om suksess, fordi vi har blindet grådighet eller forfengelighet, mislyktes intuisjon, overvinne tretthet eller latskap, arrestert tilfredshet, viderekoblet en falsk slutning, blokkert Mangelen på tillit, distraherte oppmerksomheten dårlig fokusert, deprimert motgang eller forvirret mangelen på definisjon av mål og midler, blant annet forstyrrende faktorer.

Hvordan oppmuntre nytelse

Vi har allerede antydet at løst noen udiskutable behov, går mer intimt profesjonell tilfredsstillelse for å ha valgt i henhold til kall, for å utvikle et arbeid som gjør oss nyte, nyte hvert øyeblikk av prestasjon uten å pådra tilfredshet. Det skjer også å sette mål som er nær og oppnåelige langt fra fremtidens vrangforestillinger. Det skjer å kjenne oss selv og kjenne andre. Det går gjennom harmonien mellom våre evner og våre mål. Den går gjennom realistisk optimisme, indre fred og opplevelsen av flyt. Martin Seligman, far til Positive Psychology Movement, gir oss sin oppskrift for å øke profesjonell tilfredshet:

  1. Identifiser dine karakterstyrker (ivrig etter å lære, åpent sinn, originalitet, perspektiv, integritet, lagånd, selvkontroll osv.) Flere funksjoner.
  2. Velg en jobb som, i henhold til forberedelsen, lar deg øve dine personlige styrker regelmessig.
  3. Om nødvendig og mulig, omorienter ditt nåværende arbeid for å gjøre større bruk av dine styrker.
  4. Velg samarbeidspartnere hvis karakteristiske styrker er i tråd med arbeidet som skal utføres.

Kort sagt, som Covey snakker om gode vaner, Goleman emosjonelle ferdigheter eller Senge av sine fag, understreker Martin Seligman viktige personlige styrker (vidd, perspektiv, utholdenhet, objektivitet, klokskap, sans for humor, ydmykhet, etc.) med ideen om at vår faglige aktivitet er i samsvar med de som har mer tilstedeværelse i vår profil.

konklusjoner

Fenomenologi omsorg virker nesten like komplisert som biokjemi bakgrunn, men jeg foreslår at leseren til å forbedre, der det er mulig, deres faglige autotelia og livskvalitet, som begynner med en scene av bevissthet. Hvis den finner det nødvendig, har en god trener, men fremfor alt, være oppmerksom på, hvis han ikke hadde, har vi et moralsk imperativ å være lykkelig og gjøre folk glade i vårt miljø. Profesjonell effektivitet er uforutsigbar, men lykke kan ikke forutsettes. I tillegg vet du allerede at de danner en solid pakke, hvis vi satser på den dydige sirkelen. I omfang av ditt ansvar, gjør bedriften din til en passende katalysator. Ikke nøl med, hvis du trenger det, ved å spørre om hjelp til det: det er verdt det.

Vi vet allerede at effektiviteten og livskvaliteten i hver organisasjon i stor grad avhenger av toppledelsen og dens beslutninger; Men la oss akseptere at det er et eget rom, kanskje et område med innflytelse, der et spesielt mikroklima kan dukke opp, bedre (eller verre) enn det generelle klimaet. Enkelte leder og medarbeider har til å vokse mer selvinnsikt, kanskje hjelpe tilbakemeldinger, reflekterende tenkning eller intuitive bidrag for å unngå hull, fordommer og lidelser som hindrer oppnåelsen av de ønskede resultater.

I tillegg kan vi i disse avsnittene ikke glemme endringene som i bedrifter kommer for å introdusere den nye økonomien av kunnskap og innovasjon. Nye profiler av ledere og arbeidstakere er konsolidere, synes de å komme å understreke viktigheten ikke bare på kunnskap og faglig kompetanse, men også autotelia ytelse og selvledelse. Hvis ikke høres veldig katekese, vil jeg si, endelig, at alle må være effektive og proaktive fagfolk, leve den fylde som tilhører oss som mennesker, og bidra til velferd for vårt nærmiljø og samfunnet rundt oss.