Den deltakende ledermodellen Vroom og Yetton

Så at organisasjonen Når det når sine mål, er det viktig at informasjonen når de riktige sentrene i det rette øyeblikk der de nødvendige avgjørelsene må treffes. De grunnleggende beslutningene i ledelsen er hva de skal bestemme, hvem må bestemme, hvordan man skal bestemme seg og avhengig av hva. Kjernen i beslutningsprosessen innebærer formulering av alternative handlingsmåter, og valget mellom alternativer etter en evaluering av deres effektivitet i å nå målene

den deltakende ledermodell av Vroom og Yetton (1973) relaterer lederadferd og deltakelse for beslutningstaking. Basert på anerkjennelsen av at oppgavestrukturer presenterer ulike krav i rutinemessige aktiviteter og i ikke-rutinemessige aktiviteter, må lederens oppførsel tilpasse seg oppgaveens struktur. Modell som er normativ og gir et sekvensielt sett regler som har til hensikt å bestemme form og omfang av deltakelse i beslutningsprosessen, avhengig av de ulike situasjonene. Representerer et beslutningstreet som inneholder 8 uforutsetninger og 5 alternative lederskapsstiler.

A. antagelser.

1. Oppførselen til lederen må spesifiseres uten tvetydighet.
2. Ingen ledelsesmetode er gjeldende for alle situasjoner.
3. Den mest hensiktsmessige enheten for analyse av situasjonen er det spesielle problemet som skal løses og konteksten der det forekommer.
4. Metoden for lederskap som brukes i en situasjon bør ikke begrense metoden eller stilen som brukes i andre. En.
5. Det er en bestemt nº av diskrete sosiale prosesser gjennom hvilke organisatoriske problemer kan løses, og disse prosessene varierer med hensyn til den potensielle mengden deltakelse av underordnede i løsningen av problemer. Valget kan gjøres av lederen.
6. Ledelsesmetoder varierer med nº av underordnede som er berørt av situasjonen.

De 5 lederformene er etablert i henhold til graden av deltakelse av underordnede og brukes i henhold til situasjonen. I noen situasjoner må lederen løse problemet eller ta avgjørelsen for seg selv ved å bruke informasjon som er tilgjengelig for øyeblikket.

I andre situasjoner må du oppnå nødvendig informasjon fra underordnede før du bestemmer deg selv for løsningen på problemet. Det kan også skje at lederen ser på problemet individuelt med sine underordnede og ber om hans ideer, men bringer dem ikke sammen for å studere problemet. Deretter tar han avgjørelsen, som kanskje eller ikke reflekterer forslag fra underordnede. I andre tilfeller konsulterer lederen problemet med sine underordnede som gruppe, og får ideer og forslag. Deretter tar det en beslutning som kanskje eller ikke reflekterer forslag fra de underordnede.

Høyest grad av deltakelse skjer når lederen konsulterer problemet med sine underordnede som en gruppe og sammen genererer og evaluerer de alternativer, og prøver å nå en avtale (konsensus) om situasjonen. I tillegg til disse typer differensiert lederskap Avhengig av graden av deltakelse av underordnede, antar modellen ulike alternativer som tillater karakterisering av situasjonsproblemet som skal løses. Avhengig av de spesifikke forholdene i hver situasjon, kan lederen velge ledelsesadferd og graden av deltakelse av et beslutningstreet. Variabler ved etablering av alternativer:

• Leaders grad av informasjon for å ta en høyverdig beslutning for seg selv,
• lederens grad av erfaring i å lage en høyverdig beslutning for seg selv,
• grad av informasjon som underordnede kollektivt må generere en høyverdig beslutning,
• struktur av problemet,
• grad av aksept av beslutningen fra underordnede, den forrige sannsynligheten for at den autokratiske beslutningen fra lederen mottar aksept fra underordnede,
• grad av motivasjon av underordnede å oppnå de eksplisitte organisatoriske målene i problemet,
• sannsynlighet for at underordnede vil komme i konflikt med forskjeller i deres foretrukne løsninger.

Ledere bruker deltakende metoder når: kvaliteten på beslutningen er viktig, er det viktig at underordnede akseptere avgjørelsen og vil neppe skje hvis de ikke får lov til en eierandel i vedtaket, kan du anta at underordnede betale mer oppmerksomhet til målene til gruppen som til sine egne preferanser. Forskning på lederskap bør fokusere på situasjonen i stedet for på personen.

For Vroom og Yetton Ledere er ikke stive, men justerer stilen til forskjellige situasjoner. Beredskapsteorier antyder at effektivt lederskap er en funksjon av: stedet lederen opptar i organisasjonen, typen oppgave som skal utføres, personlighetsegenskapene til leder og underordnede, av en bestemt nº av faktorer relatert til aksept og avhengighet av underordnede på lederen. Beredskapsteorier er fortsatt det viktigste paradigmet som dominerer landskapet av lederstudier. Alternative teoretiske stillinger har dukket opp sammen med kritiske stillinger. Flere undersøkelser peker på behovet for å studere årsakene til lederens oppførsel og ikke bare dens effekter.

Beslutningstaking

De er relatert til problemløsing. Konseptuelle modeller i beslutningsprosesser De har blitt utviklet fra to forskjellige perspektiver: Normative modeller, som beslutninger må gjøres og hvilke vilkår må de oppfylle i dem. De har blitt utviklet av økonomer, analytikere, matematikere. De har gått fra en helt rasjonell mann som sammenfaller med beskrivelsen av den "økonomiske mannen" av den klassiske teorien. Beskrivende modeller, De forsøker å simulere beslutningstakernes oppførsel i de typene problemer som modellen brukes på. Utviklet av psykologer.

De starter fra "den administrative mannen" som tar mer hensyn til empiriske fenomener i å ta beslutninger. "Den økonomiske mannen" Normativ modell som optimaliserer valg av beslutning. Beslutningsmannen gjør det optimale valg i en veldig spesifikk og klart definert miljø. Den økonomiske mannen er forutsatt: Han er fullt informert, Han er uendelig sensitiv for endringer i situasjonen, han gjør helt rasjonelle valg. Deres oppførsel vil bli beskrevet ved: Kjenn alle relevante alternativer for situasjonen. Teorien forklarer ikke hvordan alternativene er oppnådd. Kjenn konsekvensene som går sammen med hvert alternativ, denne kunnskapen kan være av tre typer: I situasjoner av sikkerhet, fullstendig og nøyaktig kunnskap om konsekvensene av hvert alternativ.

I situasjoner av risiko, vet konsekvensene av hvert alternativ som er gjensidig ekskludert, og sannsynligheten for at hver av dem opptrer. I situasjoner av usikkerhet, han vet konsekvensene, men ikke hans sannsynligheter. De har en verktøyfunksjon, det vil si en ledelsespreferanse, eller et hierarki mellom alle mulige konsekvenser, bestilt fra de mest til de minst foretrukne. Velg alternativet som fører til den foretrukne gruppen av konsekvenser, med tanke på egenskapene til situasjonen: I tilfelle av sikkerhet er alternativet som skal velges, tydelig fra lokalene.

I tilfelle av risiko angir et rasjonelt utvalg alternativet som forventet kompensasjon er større, avhengig av sannsynligheten for at hver gruppe konsekvenser presenterer. I tilfelle usikkerhet er det helt rasjonelle valget problematisk, men regler som "minimumsrisiko" kan brukes, der det er valgt at det gir en "verste gruppe konsekvenser" bedre enn de andre. Denne modellen er basert på tre forutsetninger som knapt oppfylles: Alle relevante alternativer er gitt til beslutningstakeren. Alle konsekvensene for hvert alternativ er kjent. Den rasjonelle mannen har en komplett bestilling av sammenligninger i henhold til verktøyet for alle mulige grupper av konsekvenser.

"Den administrative mannen"

Beskrivende modell for beslutningstaking. Simon, er en av kritikerne av den økonomiske modellen av mannen mener at folk ikke er så rasjonelle. Den administrative mannen tar beslutninger basert på begrenset rasjonalitet, fakta og verdier griper inn, søker tilfredsstillende resultater i stedet for optimale løsninger, i mange tilfeller blir de vedtatt i samarbeid med andre. Fakta og verdier i å ta beslutninger, Beslutningen innebærer, sammen med de faktiske spørsmålene, andre av verdi. Svaret til det førstnevnte må kunne bestemmes empirisk og responsen til sistnevnte avhenger av individets verdisystem. Noen avgjørelser fokuserer hovedsakelig på spørsmål om faktum og andre om spørsmål om verdi. Når beslutninger søker å bestemme ultimate mål, vi vil kalle "verdivurderinger", når de innebærer oppnåelsen av slike formål, vil vi kalle det "faktaforsøk". Oppførselen er finalist, styrt av mål til generelle mål og er rasjonell når man velger alternativer for å velge sine ender. Rationalitet er interessert i bygging av mellomstore kjeder og er begrenset i beslutningsprosesser etter verdielementer.

Begrenset rasjonalitet, rasjonalitet er begrenset av fagets psykologiske egenskaper. Kapasiteten til informasjonsbehandling er begrenset, og dette avgjør beslutningen. Ved beslutninger må emnet, i stedet for å kjenne alle alternativene, oppdage dem gjennom et søk. Dette søket stimuleres når målene ikke oppnås, og fortsetter til det finnes et alternativ som er godt nok til å tilfredsstille målene. Faget må kunne forutse eller forutse konsekvensene av det alternativet og sammenligne det med de andre. Det er begrensninger som hindrer en uttømmende kunnskap om alle konsekvensene. Den sentrale nøkkelen i dette spørsmålet er oppmerksomhetskapasiteten til emnet, og siden det er begrenset, er teoriene om begrenset rasjonalitet basert på oppmerksomhetsstedet, ifølge hvilket emnet ikke tar sikte på optimale løsninger, men heller Bare fortsett å se til du finner en som er tilfredsstillende.

Tilfredsstillende beslutninger vs. optimale beslutninger, Det er også begrensninger på grunn av manglende evne til å behandle og beregne alle relevante data for å oppnå alle de optimale dataene. Den administrative mannen fortsetter bare i søkingsprosessen til han finner et alternativ som tilfredsstiller minimumet i forhold til verdiene han prøver å oppnå; en gang funnet, er det mest sannsynlig at du stopper søket. Optimaliseringen av verktøyet er konstant over tid. Hvis søket etter et akseptabelt alternativ har vært mislykket i betydelig tid, reduserer beslutningstaker det minimum som er etablert ved å godta tidligere avviste alternativer.

Konseptet med tilfredsstillende beslutning er relatert til aspirasjonsnivået. Behovet for en administrativ teori ligger i det faktum at det i praksis er begrensninger for menneskelig rasjonalitet og at disse grensene ikke er statiske, men avhenger av det organisatoriske miljøet der avgjørelsene finner sted. En tilnærming som ligner på Simon er teorien om inkrementalisme formulert av Braybrooke og Lindblom: Beslutninger pleier å være inkrementelle, snarere enn basert på et sett med klart definerte mål fra begynnelsen.

Beslutningsmannen vedtar sekvensielle delvise avgjørelser som prøver å reagere på ytre press. De insisterer på den progressive tilpasningen av akseptable nivåer basert på resultatene av tidligere beslutninger. Det introduserer det faktum at mange beslutninger ikke er produkter av den mentale og atferdsaktiviteten til et enkelt emne, men av flere.

Samlebeslutninger, en avgjørelse er ofte avhengig av to eller flere personer, en sak vanskelig å forklare fra økonomiskmannsteorien. Ulike medlemmer kan ha forskjellige minimumsstandarder for å akseptere et alternativ som tilfredsstillende. En enstemmig beslutning vil analysere alternativer til det finnes en som tillater tilfredsstillelse av minimumsnivåene for alle medlemmene. En flertalsbeslutning vil vurdere alternativer til det finnes en som oppfyller de fleste medlemmers minimumsforventninger.