De 5 forskjellene mellom gruppe og lag

Når man arbeider sammen hånd i hånd med andre mennesker, gjør dynamikken som er etablert mellom arbeidstakere en forskjell. Selv om vi bruker samme tid, har de samme materielle ressursene og et personale med tilstrekkelig opplæring, det faktum at de jobber på en eller annen måte med disse ingrediensene, får det til å skje mer eller mindre.

Neste vi vil se hva er forskjellene mellom gruppe og lag, gitt at det er denne typen engasjement og koordinering som gjør produktivitet på samme bekostning i bedrifter og organisasjoner båret til sitt maksimale potensial, eller ikke.

• Relatert artikkel: "Psykologi for arbeid og organisasjoner: Fremtidens yrke:"

Hovedforskjeller mellom gruppe og lag

I forhold til arbeids- og organisasjonspsykologens verden er definisjonene som brukes om hvilke grupper og lag som er forskjellige. Og de er ikke bare teoretiske, men som vi ser, refererer de til to typer fenomener som gir svært forskjellige resultater.

1. Individualistisk visjon og kollektivistisk syn

Gruppene er i utgangspunktet grupper av mennesker som deler et rom, et sted, og som viser en viss grad av toleranse mellom dem, noe som gjør at det er noe stabilt..

I sammenheng med bedrifter og organisasjoner er en gruppe også et funksjonelt stykke av et system av mennesker som produserer noe, enten kommersielt eller ikke. Men å ha en nyttig funksjon gjort betyr ikke at gruppen har et felles mål. I stedet har hver person sitt mål.

Med andre ord styres denne typen forening av individualisme: folk når en avtale for å nå et mål som allerede var satt forut for hverandre.

Laget, derimot, beveger seg gjennom kollektivisme, tanken om at det er opplevelser som bare kan leve ved å forene og forbinde med andre og at visse mål er fundamentalt kollektive i naturen. For eksempel er beskyttelse av miljøet ikke et mål som kan nås objektivt, og på samme måte en kreativ oppgave der flere kunstnere må jobbe, heller ikke.

• Kanskje du er interessert: "De 10 beste mastergradene i organisasjons- og menneskelige ressurser"

2. Proaktiv eller passiv ånd

Lagene tilpasser seg i sanntid til uforutsetningene, siden alle menneskene som komponerer dem, går til en. Hvis et behov oppstår forskjellig fra de som definerte arbeid, er det for eksempel ikke nødvendig å overbevise andre om å tilpasse seg denne nye omstendigheten; I alle fall blir nye forslag rapportert og søkt sammen.

I grupper fører mentaliteten til en holdning definert av passivitet. Av denne grunn, for eksempel hvis uforutsette endringer vises, gjenforhandle med enkeltpersoner som danner det, gitt at de kan holde fast ved ideen om at de ikke trenger å gjøre noe mer enn hva de gjorde før.

3. Kommunikasjon smidighet eller vertikalitet

I grupper har kommunikasjonsflyt tendens til å være vertikal, gitt at de er begrenset til hierarkiske forhold som er angitt i organisasjonskartet; Det er ganske enkelt ikke obligatorisk å etablere andre ruter gjennom hvilke informasjonen sirkulerer.

På datamaskiner, i stedet, kommunikasjon flyter også mye uformelt, selv om disse kommunikative rutene ikke vises i organisasjonskartet.

4. Fleksibilitet og stivhet

I lagene er nummer én prioritet å få gruppen til å tilpasse seg endringene og nå målene samlet sett, og den formelle er derfor gjenstand for det nyttige. Selv om det virker motstridende, gir det ofte bedre hvis du vet hvordan du skal legge til side den stive strukturen til reglene som er fastsatt skriftlig (ja, med alle parters samtykke).

I grupper, i stedet, Styvheten til reglene brukes ikke til brukbarhet, men som en unnskyldning ikke å møte nye situasjoner eller må jobbe mer i tilpasningsfasen til de forandrede situasjonene som kommer. Reglene antas med andre ord som et dogma, noe som må følges for å unngå komplikasjoner, selv om dette paradoksalt kan føre til at visse problemer som skyldes mangelen på tilpasning til forandringen blir kronisk og genererer helt unødvendige ulemper..

5. Potensial før mulighet eller blindhet til det

Lagene er alltid mye mer dyktige når det gjelder å oppdage skjulte muligheter, gitt at kommunikasjonen flyter og ikke straffer forslaget til ideer som "bryter ordningene".

I grupper, i stedet, den enkle ideen om å vende retningen av det som ble gjort, fører til avslag, og en veldig god unnskyldning er nødvendig for noe så enkelt som å foreslå nye strategier eller gruppeinteresser. Dette betyr at selv om en mulighet er sensert, aldri gå utover denne fasen, og heller ikke denne muligheten er verdsatt, eller selvfølgelig utføres nye oppdrag. Ved mange anledninger kommuniserer ikke personen som har kommet opp med ideen det til en medarbeider.