Redefinere lederskapet i selskapet

Utvilsomt er ledelse et av prinsippene for business management vi har lagt til flere adjektiver (transformativ, transaksjons, situasjons, relasjonelle, emosjonelle, etisk, ansvarlig, service, deltakende, inspirerende, trener, karismatisk, visjonære ...), og hvorav vi gjør mer varierte avlesninger. Kanskje det ville være nødvendig å stille spørsmål til dennes betydning i den nye økonomien, og ta hensyn til profilen til de nye tilhengerne: kunnskapsarbeidere. Faktisk kommer nye ledermodeller fram, selv om vi kanskje fortsatt i stor grad tenker på arbeidstakere i industrialderen.

Leseren vil få mulighet her til å være uenige som du vil, men dette forfatter ville forsvare inngang, en tolkning av lederskap, uten utelukker andre også identifisere, krevde straff av de ledet: “Tilstanden til lederen tildelt av tilhengerne, som antar et tilfredsstillende forhold og felles forpliktelser, og som mobiliserer innsats og impulser vilje og følelser”. den lederen ville dermed være leder av vilje og innsats, katalysator av følelser, i en kollektiv som gjenkjenner det som sådan.

1. Oppdaterer begrepet leder
2. Min erfaring med å nærme seg DpH
3. Hva jeg foreslår for deg

Oppdaterer begrepet leder

Ved å bringe dette forholdet til forretningsrammen, må vi tenke at Ledere-ledere må tjene den kognitive og følelsesmessige adhesjonen til sine samarbeidspartnere, etter felles mål eller mål. Uten denne adhesjonen kunne vi snakke i selskaper av ledere, sjefer, ledere ..., men kanskje ikke så mye ledere. Og når jeg snakker om å få vedheft, vil jeg ikke si - og leseren vil heller ikke forstå - at dagens arbeidere vil bli satt til blind tjeneste for bestemte mennesker, men fremfor alt av felles mål. Imidlertid er det kanskje ikke sikkert at forholdet mellom ledere og arbeidstakere i kunnskapsøkonomien er godt reflektert i modellledere-tilhengerne.

Jeg tror, ​​faktisk, og selv om det er andre måter å se at nye kunnskapsarbeidere (universitet, eller fra yrkesutdanning eller annen måte) -dícese inneholdt nøkkel nye økonomien manifestere seg som profesjonelle i autoliderados godt mål ( kommer en ny relasjonell ramme mellom arbeidsgivere og arbeidstakere), og ikke ser ut til å følge i selskaper både ledere (unntatt acquiescence eller medvirkning), som mål eller mål som tiltrekker deres interesse, oppmerksomhet og psykisk energi. Men etter disse første refleksjoner vil jeg huske det Ledelsen har også blitt identifisert med:

• Stilling i leder av selskapet, av en avdeling, etc..
• Oppgave av den første lederen, vanligvis i en forandringsprosess.
• System, metode eller stil for å lede mennesker.
• Ledelsens rolle, komplementær til ledelsen.
• Familie av mellommenneskelige ferdigheter til de beste lederne.
• Spesifikk evne til å lede og stimulere andre etter felles mål.
• Entusiastisk, smittsom og integrativ holdning etter en kollektiv prestasjon.

Faktisk, i disse tider, snarere enn å snakke om ledere, ville denne forfatteren foretrekke å snakke bare om nye ledere og nye arbeidere. Men jeg forventer at den nye økonomien er fortsatt på sporet eller prosess, og sikkert vil vi fortsette å snakke om ledere, men også gjøre hva den nye profilen i detalj som vi trekke Peter Drucker Nye arbeidstakere med kunnskap:

• Synlig grad av personlig og faglig utvikling.
• Digitale og informative ferdigheter.
• Autonomi i ytelse og livslang læring.
• Kreativ evne og nyskapende holdning.
• Profesjonelt autotely og vedlegg til kvalitet.
• Kort sagt, en verdifull ressurs for selskapet.

Drucker understreket også at disse arbeidstakere, hvis forhold til selskapet utvikler seg, blir vist mer lojale mot sitt yrke enn til deres organisasjon... men jeg husker ikke å lese noe om hans lojalitet mot de store lederne, hvis hyppige grådighet forresten fordømte den anerkjente læreren i en av hans siste bøker.

Selvfølgelig, vi snakker om korrupsjon, eller grådighet, narsissisme, ego tilbedelse, og så vi kan ikke generalisere, og også bør skilles mellom mektige toppledelsen på den ene siden, og ledere eller mellomledere, fornyet papir og redusert strømforbruk, andre. Men, forlater side de som er beskrevet misbruk av noen bedriftsledere eksemplarer (det ville være urettferdig å nevne bare Welch), og med fokus på mellomledere, må vi understreke at overgangen fra en tradisjonell hierarkisk autoritet i selskaper til en mer kunnskapsbasert , og det av en direktivfunksjon av kommando og veiledning til en annen av støtte og service.

Så langt mitt beskjedne synspunkt på må oppdatere konseptet ledelse, med sikte på å vekke refleksjoner og jevnlige opprør, fordi alt er absolutt mer komplisert; men jeg vil nå fortelle min erfaring om å søke etter elektronisk informasjon om et nylig forsøk på å omdefinere ledelse i selskapet: ledelse etter vaner. Jeg har ønsket å gjenspeile det ved å tøffe: Jeg tror at vi kan trekke ut leksjoner av varierende natur.

Min erfaring med å nærme seg DpH

Nylig avdøde Peter Drucker i november 2005, og ønsker å se hva som nå sier om MBO (50 år etter erkjente faren til moderne ledelse vil skissere denne profesjonelle management system), begynte jeg å søke på Internett, som også Jeg gjør vanligvis serendipitøse funn. Snart fant jeg reparasjoner til systemet, og jeg fant den såkalte “retning etter vaner” (DPH), det syntes å være a Nødvendig utvikling av målstyring (DpO) og adressen etter verdier (DpV). Jeg så også at en kjent spansk e-læringsleverandør, José Ignacio Díez (administrerende direktør for den tidligere Fycsa, nå integrert i “élogos”), tilbød DpH som en ny ledermodell, og tilbød også den som sitt flaggskipprodukt for 2006.

Jeg var interessert fordi jeg aldri hadde tilknyttet DpO spesielt med ledelse, så PwD måtte være noe vesentlig forskjellig: mindre relatert til ledelse og mer til ledelse. ¿Den DpH ville komme til riktig kanalisere retningen av mennesker i bedrifter, og kanskje forkynne verdier som integritet eller underordnelse til samfunnet?

Og når retningsverdiene kom, ble jeg overrasket over at ønsket henne til å forholde seg til målstyring, og at noen mennesker ser henne som en erstatning for dette: Jeg snakker av 90-tallet for meg MBV ikke var en dårlig idé, og Jeg trodde også nødvendig for å dyrke visse verdier i bedrifter (Beyond forkynne i plakater), men det virket ikke realistisk å sammenligne den med læren om MBO (hvilke, om noen, og etter min mening, var blitt forfalsket i søknaden). Det var, etter mitt syn, å fortsette å arbeide profesjonelt i viktige godt utvalgte og formulerte mål og måtte gjøres å være kompetent (du også snakket om lederegenskaper) og skuespill, selvfølgelig, i den kulturelle konteksten av organisasjon (tro, verdier, stiler ...).

I søket etter informasjon om retningen etter vaner (DpH) kom jeg til en Deloitte & Touche-studie utarbeidet av Miguel Ángel Alcalá, generaldirektør for International Association of Management Studies:

“Utfordringene i DpH er to: å definere hvilke vaner som passer folkene, og å vise stiene for å oppnå dem. I denne streng forstand, er jobben personen til å erobre sannheten selv i sine handlinger, og parallelt, full til seg selv også, med sin oppførsel leve sannheten om god gjort i enhver handling, og realisering av det gode underlagt sannheten om sitt eget vesen”. For øyeblikket fortsatte jeg å tenke på at Drucker var mye klarere da han skrev, og selv om jeg ved andre lesing trodde jeg forsto noe annet, fortsatte jeg å lete etter det..

Fra Javier Fernández Aguado, en av våre anerkjente eksperter og far til denne nye doktrinen, leser jeg: “Målene for selskapet kan oppnås ved trussel eller vaner. Det er farlig å kreve på en overdreven måte: På kort sikt er det vanligvis veldig nyttig fordi ansatte jobber mer for en tid, men når sjefen har gått, kobler arbeiderne seg. Det er nødvendig å vite hvordan man skal konjugere adressen ved trussel med adresse etter vaner, som består i å innrømme hverandres beste ønsker og interesser i arbeidet de gjør."Jeg var igjen med ideen om at den nye lederen skulle tilkalle hver etterfølgeres beste ønsker og interesser, men jeg innrømmer at jeg ikke likte det faktum at arbeiderne frakoblet når sjefen forlot: ¿Vi har virkelig det bildet?

Også fra Miguel Ángel Alcalá var jeg i stand til å lese: “Med retningen etter vaner (DpH) etableres en systemisk (global) vurdering av arbeidet og den som utfører den. DPH, med fruktene av arbeidskraft, som mange sentrale europeiske forfattere sikt (eksterne fruktene av arbeidskraft) arbeid i fellesskap forbedre den subjektive arbeidet: hva er i mennesket å ha gjort sin plikt, hva skjer i sin sammenheng. Et identisk objektivt arbeid kan innebære subjektive arbeider selv divergerende”. Jeg trodde jeg forsto ordene, selv om setningene ble litt forvirret.

Av Isidro Fainé, generaldirektør for La Caixa: “Fra en kald retning av instruksjoner gikk til en aseptisk retning med mål. Nå, The Management of Values ​​(introdusert i vårt land av professorene Dolan og García), kommer fra den indiske tanken; og ledelse av vaner (frukt av professor Fernández Aguado trodde), basert på gresk kultur, manifestert som kvalitet instrumenter å fortsette å arbeide til beste for hvert medlem av organisasjonene der vi arbeider. Dette er ikke å erstatte målstyring, og for å heve dem som utfordringer og full regjeringen peker riktig vei slik at hver arbeidstaker anta at disse nye krefter, slik at de kan fullføre forslaget Pindar: Det blir hva du må være”. Det virker som om det egentlig ikke handler om å erstatte DpO ...

Jeg tenkte allerede på å kjøpe Fernández Aguado's bok, da jeg ble enige om en presentasjon av e-læringleverandørfirmaet som jeg omtalte tidligere, Fycsa (nå “élogos”), utarbeidet av Sandra Díaz for en konferanse holdt i Madrid (2005). Jeg var ikke fullt klar over hvilken ledelse som var ment med vaner, men nysgjerrigheten min hadde blitt næret og jeg hadde endelig tilgang til ny informasjon om ledelseutøvelsen. Jeg var i stand til å lese på en gang: “Vaner, tendensene til å gjenta en handling, kan bli dyder eller vices. Vices er vaner som ikke har noe positivt formål for mennesker, tværtimod har deydene til hensikt å perfeksjonere mennesket og derfor involvere positive handlinger (Aristotle, 2001). Ved å analysere konseptet med hensyn til dyd, kan man si at de er anskaffet vaner som letter utførelsen av gode handlinger”. (Jeg forstår at sitatet refererer til en moderne versjon av Nicomachean Ethics, skrevet av Fernández Aguado, og ikke en reinkarnasjon av Platons disipel).

Det ser ut til at blant de vaner som er foreslått for lederen, er det sammenheng, og også tilliten til at hver samarbeidspartner vil bringe det beste ut i seg selv. Men du går også til de grunnleggende eller kardinale dydene, for å gi nytt navn til tre av og postulat perspektiv (for forsiktighet), egenkapital (for rettferdighet), balanse (for temperament) og styrke. Det ser ut til at det er forpliktet av lederlederen som synliggjør sine dydervaner, for å tjene som et eksempel for sine medarbeidere.

I presentasjonen av Sandra Díaz leser jeg også: “DpH er oppnåelsen av oversettelsen av verdiene i selskapet i daglige tiltak som søker å overvinne den institusjonaliseringen som kan oppstå under modningsprosessen til et selskap og opprettholde motivasjon på praktiske nivåer, som vil følge av kapasiteten til enkeltpersoner og organisasjoner å gjenoppfinne seg selv, ikke å etterligne atferd”. Og også: “Lederen må følge alle aspekter av personen i sin helhet. Den sanne lederen overvinner samarbeidernes vilje og følelser, manipulerer dem ikke. Forstå dine ønsker og dine beslutninger. Fungerer intelligens, vilje og følelser”. (Sistnevnte gir meg reservasjoner når jeg legger meg i følgesvømens hud).

så også en figur som MBO ble presentert som en forbedring i forhold til retningsanvisningen (DPI) til å erstatte, den MBV er presentert som en forbedring i forhold til MBO, og DPH presentert som et fremskritt i forhold MBV : Det nødvendige forut for å tjene som en doktrin til “eksemplariske ledere”. Jeg nekter å stille spørsmål ved gyldigheten av MBO (selv om du bryr deg mer formulerings mål), og for å se det grafisk erstattet eller erstattes av en konsistens med proklamert verdier eller ved å bare forkynnelse dyder-vaner. Men da, som jeg foreslo, synes MBO for meg en solid metode for å håndtere mennesker følgende ambisiøse, men oppnåelige mål, mens MBV eller DPH synes mer relatert til personlige handlinger rettet mot effektivt med spillestiler eller kulturen i hver organisasjon (som logisk formulerer sine egne verdier eller dyder).

Jeg leste det meste, men jeg tror jeg har spilt nok fraser som snakker om DPH kanskje ikke alltid tilstrekkelig klart-og bare ønsker å insistere på at hvis jeg begrense meg til å samle inn elektronisk informasjon, kopier virtuoser-det er å ha ledere (jeg antar at hver organisasjon vil avgjøre dyder, slik det ble gjort med verdiene), arbeider intelligens, vilje og følelser av arbeidere, og hvis oppførsel vil tjene dem som et eksempel. Dette må være en syntese for enkelt, fordi Sandra Díaz pekte på en komplisert prosess med implantering som involverte:

• Ledelsesteam.
• Designteam.
• Interne veiledere.
• Eksternt rådgivende team.
• trenere.
• Hovedpersoner i programmet.
• Diskusjonsgrupper.
• Trenere og referanser.

Læren om Javier Fernández Aguado bør derfor være bredere, slik han selv har bekreftet, blant annet fordi den refererer til både tekniske (harde) og atferdsmessige (myke) vaner. Dette var imidlertid ikke akkurat løsningen jeg var ute etter for å omdefinere lederskap, selv om det kanskje er for leseren. Selvfølgelig ser det ut til å peke på forbedring av atferd, selv om dette ser ut til å stole på vaner og dyder som proklameres i hvert tilfelle og troskap til dem uten å falle i forfalskning. Det er sett at våre atferdsvaner ikke var gode nok til tross for de mange seminarene som, på lederskap, har vært holdt i selskaper de siste årene; Det er ikke rart at noen store selskaper vurderer et løft til det, men deres bidrag til kollektiv effektivitet og livskvalitet i bedrifter bør sikres..

Hva jeg foreslår for deg

Til slutt måtte jeg være litt kritisk over modellen jeg hadde studert, selv om jeg var klar over at jeg mangler nok informasjon om det. Det er derfor jeg føler meg forpliktet til å foreslå - tilbake til dette - at vi fokuserer vår oppmerksomhet på de nye arbeidstakere av kunnskap. Vi bør ikke insistere på en feil eller overdrevet elitisering av lederne foran tilhengerne. I navnet på ledelsesmessige talent har vi samtykket mange unge mennesker “med potensial”, og i dag vet vi det godt. I kunnskapsøkonomien, som det konsoliderer, Det som er verdt er å vite; Ledelsen er fortsatt viktig, men kunnskap, næret av læring og permanent utvikling, er viktig. La oss glemme for mye om ledere og merke dem til ledere, å delta, fra profesjonalitet og etikk, til kontinuerlig læring, kunnskap, innovasjon, produktivitet og konkurranseevne.

Jeg sier det som teller er kunnskap, for i dag har ethvert moderat komplekst produkt et viktig råmateriale: kunnskap. Mange produkter, uten å referere til PCene selv, er fulle av “intelligens”, av elektronisk ingeniør eller mekatronikk: biler, husholdningsapparater, telefoner, kort ... Arbeidere er en fordel for selskapet så langt de vet, og hvor de kan bidra til den uforutsigbare innovasjonen. De vet mer enn sine sjefer og de er klar over betydningen av deres kunnskap. Arbeidere trenger bedrifter, men de trenger også kunnskapsarbeidere. Arbeiderne ber ikke om å bli skadet, men de respekterer dem. (Alt dette ble sagt av Drucker, tror jeg, og ganske klart).

Personlig, mitt liv i et stort selskap, jeg husker hva som plaget meg var at de ba meg om å gjøre strøjobber, de vil ikke la meg gjøre ting godt (vel, også plaget meg at jeg tok for en tosk, selv om de gjorde kanskje viss grunn); er ikke det jeg var da et eksempel på kunnskapsarbeider (som sikkert kunnskap om det var mangler), men jeg tror det skjer til arbeidstakere som jeg henviser: de liker å gjøre ting riktig uten en leilighet kvalitet henger sine medaljer, og de liker å respektere sin kunnskap og kreativitet, men hva råder at de beste ideene er sjefen. De liker ikke noen leder å ta æren for sin læring og utvikling. De liker ikke den myndigheten pålegger seg grunn. Jeg er redd for det De liker ikke å føle seg ledet av noen de ikke har valgt, selv om de ønsker å åpne plass til sine følelser og deres intuisjoner som følger med sin kunnskap.

Han sa at det som teller er kunnskap, fordi det utgjør evnen til å handle; men uten å være i stand, må vi gjøre det bra, med gode resultater: Vi må være kompetent i all kompetanseprofilen (kunnskap, tekniske ferdigheter, holdninger, intrapersonale styrker, sosiale ferdigheter, oppførsel ...) som kreves av oss, og vi har å utstyre oss med metakompetences som sikrer effektivitet: blant dem, en slags hovedrolle i vår faglige aktivitet, kaller vi oss - utover initiativet - selvledelse eller selvkontroll. Leseren vil tenke, og med rette vil det, at jeg allerede går forbi (ca. 3000 ord): Jeg forlater det da. Takk for din oppmerksomhet, enten ledsaget av samtykke eller uenighet. real.